Erfolgreicher Start einer neuen Symposium-Reihe
Schwerpunkt: PM Anwendungen von und für Bauherrn

Das Who-is-who der Baubranche - von Ausführenden, Planern, Auftraggebern bis zur Wissenschaft - hat sich beim 1. PM-Bau Symposium getroffen und viele Informationen im Bereich des Projektmanagements der Bauherren eingebracht und neue Anregungen mitgenommen. Die große Anzahl an Teilnehmern zeigte eindrucksvoll, welche Relevanz dieses Thema im Bau bereits eingenommen hat.

„Das PM-Bau Symposium soll alle Beteiligte im Bauprozess über das Baugewerbe hinaus verbinden“, beschreibt Dr. Donnerer, BAUAkademie Steiermark, in seiner Begrüßung das übergeordnete Ziel der Veranstaltung. DI Scherer, Geschäftsstelle Bau, hebt in seiner Einleitung vor allem die Qualität der Weiterbildung auf Top-Level-Ebene hervor, die hier angeboten wurde.

Prof. Gert Stadler, TU Graz, leitete den ersten Vortragsblock zum Schwerpunkt Projektmanagement-Systeme für den Infrastrukturbereich. Er selbst bezeichnete sich als Mann der Tat, der die auftretenden Probleme versucht zu lösen, und schätzte gleichzeitig den vorausschauenden Zugang des Projektmanagements.

Prof. Rainer Stempkowski kritisiert im ersten Fachvortrag über die neuen Entwicklungen im Bereich der Projektmanagement Systeme, dass beinahe jede Aufgabe zur Managementdisziplin erhoben wird und damit der Begriff stark strapaziert wird. Trotz des einfachen Grundprinzips wird richtiges Management jedoch selten gelebt z.B. fehlen Soll-Ist-Vergleiche, mangelt es an Maßnahmenpläne, werden Entscheidungen zu spät getroffen, etc. In seinem Lösungsansatz stellt Stempkowski das Projekthandbuch als zentrales Element vor, das die für die Planung und Abwicklung relevanten Strukturen, Prozesse und Regelungen aus allen anderen Management-Systemen wie Qualitäts-, Umwelt-, Risikomanagement und Corporate Social Responsibility (CSR-Management) zusammenführt und verbindet. Die Vorteile liegen für Stempkowski klar auf der Hand: „Das Projekthandbuch bietet eine Verbesserung der Planung, eine frühzeitige Identifikation von Problemen und Möglichkeiten zur Steuerung und Kontrolle.“

Den selben Ansatz setzte DI Alexander Walcher, ASFINAG, in der Abteilung Planung um und präsentierte das Ergebnis in seinem Vortrag Implementierung eines Projektmanagement-Systems. „Ausschlaggebend für diesen Entwicklungsprozess war, dass wir eine Vielzahl an Projekten abwickeln und diese nach innen und außen vergleichbar machen wollten. Außerdem ist es wichtig und auch notwendig, dass alle Beteiligte das gleiche Verständnis haben, weshalb wir einen einheitlichen Zugang schaffen mussten.“, zeigt Walcher die Rahmenbedingungen auf. Besonderen Wert legt er auf die Einbindung seiner Projektleiter in die Entwicklung des Projekthandbuchs. „Im Mittelpunkt stand immer die Verbesserung des Unternehmens und der Projekte. Die funktionierende Fehlerkultur und die offene Kommunikation sind notwendige Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung und Umsetzung eines solchen PM-Systems“, resümiert Walcher seine Erfahrungen.

Der Anspruch an das Planungsmanagement bei Großprojekten macht eine fachliche Koordination von Planungsbeginn bis zur Einreichung unersetzlich. „Allein an der Entwicklung vom so genannten „Anhang Umwelt“ im Ausmaß von ca. 15 Seiten bis zu jetzigen Umweltuntersuchungen von 2-3 Metern Ordner für ein genehmigungsfähiges Projekt zeigt sich, dass nur ein Team aus Projektleitung, Technischer Projektsteuerung und Koordination Umwelt gemeinsam mit den Planern ein Großprojekt abwickeln kann“, betont DI Hans-Jörg Raderbauer, freiland. Wichtige Aufgaben der koordinierenden Stellen liegen in der Kommunikation und Informationsverteilungen unter den Planern sowie der Methodenauswahl und der inhaltlichen Betreuung im übergeordneten Fachbereich. Außerdem ist die Öffentlichkeitsarbeit unersetzlicher Bestandteil der Leistungen der koordinierenden Organe.

Was macht nun das Projektmanagement bei Großprojekten erfolgreich? DI Thorsten Krones, ÖBB, versuchte diese Frage zu klären. Sein Weg führte ihn von der Frage wann ist ein Projekt erfolgreich, über die Misserfolgfaktoren wie z.B. Geldverschwendung, negative Stimmung im Projektgebiet, schließlich zu den Erfolgsfaktoren, wie z.B. sinnvoller Mitteleinsatz, Kosteneinhaltung, intensive Projektinformation nach außen, kompetentes Team, frühzeitige Bauphasenplanung und aktive Schnittstelleneinbindung und ein hoher Anspruch an die eigene Leistung. „Man ist nur erfolgreich, wenn man daran glaubt“, bringt Krones die Frage auf den Punkt. Die Basis für den Erfolg bilden motivierte, kompetente Mitarbeiter und Vertrauen, intern zwischen Geschäftsführung und Projektteams und von außen durch Gemeinden, Bürger etc. Er beendet seine Ausführungen mit den Worten:„Vertrauen schafft man nicht einmal. Daran muss man täglich arbeiten.“

Dr. Georg Wailand, GEWINN, eröffnete die Podiumsdiskussion mit einem Lob zur interessanten Veranstaltung, zu den Leistungen des Berufsstandes und der Einladung zu einem gemeinsamen Nachdenken der Vertreter aus dem Bauwesen und dem Journalismus, wie die Vernetzung zur Öffentlichkeit verbessert werden kann, da die Baubranche die Medien noch nicht zu ihren Gunsten entdeckt hat wie andere Berufsgruppen. Dafür sei die Mithilfe der Baubranche auf einer hohen Professionalitätsebene notwendig. Und es sollte eine vereinheitlichte Sprache für die Öffentlichkeit gefunden werden. Dieser Entwicklung müsse aber Zeit gegeben werden.
Die Kernfrage lautete, wie die Effizienz von Projekten gesteigert werden kann durch Projektmanagement. Vorstandsdirektor Dr. Georg-Michael Vavrovsky, ÖBB, fand dazu einen symbolischen Vergleich eines japanischen Industriemanagers: „Das wichtigste für einen Fluss ist ihm Ufer zu geben, die die Richtung sichern. Gleiches gilt für Projektmanagement, das nicht alle Einzelfälle umfassen kann, aber das Handeln in einem freien Spielraum koordiniert.“ Raderbauer baute die Metapher aus und ergänzte, dass die Entwicklung eines Flusses eine flexible Ufergestaltung brauche und nicht einzementiert werden dürfe.
Walcher sieht vor allem die Mitarbeiter als entscheidenden Faktor. „Das PM-System ist nur so gut wie seine Akteure. Deshalb müssen sie in den Entwicklungsprozess eingebunden werden.“, unterstrich er seine Prämisse aus dem Vortrag. „Der Erfolg wird messbar durch die Projektergebnisse, die die Wirtschaftlichkeit der Projektentwicklung zeigen und eine klare Abgrenzung zu äußeren Einwirkungen zulassen.“ Vavrovsky nahm diesen Gedanken auf: „Das individuelle und politische Interesse nimmt mehr Überhand. Statt auf Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit verschiebt sich der Projektfokus auf kurzweilige Teilinteressen, die die einzelnen Phasen beeinflussen.“ Stempkowski proklamierte in diesem Zusammenhang die Relevanz der Ziele des PM-Systems: „Allein die Diskussion über Ziele hilft zu fokussieren und bringt damit Effizienz.“
Aus dem Publikum wurde die Frage gestellt, wie mit den Widersprüchen der unterschiedlichen QM-Systeme der Beteiligten und dem Projekthandbuch umgegangen werden soll. Darauf gab es die klare Antwort, dass es nur die Aufgabe des Bauherrn sein kann, frühzeitig ein System vorzugeben, dem sich alle unterzuordnen haben.
Jodl brachte ein, dass er die Projektverantwortung der Politik vermisse, und forderte den Journalismus zur Unterstützung auf. Walcher ergänzte, dass durch professionelles Umfeldmanagement Erfolge in diesem Bereich erzielt werden konnten: „Die Anspruchsgruppen suchen sich die ASFINAG aus, nicht umgekehrt. Bei uns liegt es die Themen proaktiv zu steuern, denn es zählen nicht die Fakten selbst sondern die Meinung dazu.“ Stempkowski setzt auf das Thema auf: „ Umfeldmanagement ist ein wesentlicher Teilbereich des Projektmanagements, ermöglicht frühzeitige Identifikation von Problemen und verbessert die Kommunikation zu allen Anspruchsgruppen, speziell auch in Richtung Journalismus.“ Der Politikberater Kovar gab zu bedenken, dass die Politik mit sachlicher Argumentation nur eine Polarisierung bewirke, die zu einem Aufheizen des Themas führe, das dem Projekt nicht helfe. Der Projektmanager müsse gleichzeitig Projekteigner sein und die Kommunikation übernehmen. Vavrovsky bekrittelt daran, dass die Politik in das Eigentum eingreife durch Terminvorgaben, Kostenumfänge, die nicht zur Leistung passen, etc. Das läge auch im unterschiedlichen Zyklusgedanken zwischen Politik – sehr kurz – und Ingenieuren bis zu 100 Jahren. In seinen Augen solle der Projektmanager als Anwalt oder Treuhänder des Projekts auftreten.

Der Nachmittag unter der Leitung von Prof. Jodl, TU Wien, betrachtete Anwendungen aus dem Hochbau. Auch er betonte in seiner Einleitung, dass Projektmanagement ein übergreifendes Werkzeug und kein Selbstzweck sei.

Hofrat Schille, Land Steiermark, erklärte im ersten Teil der Vortrages strategische Planung von Investitionen öffentlicher Auftraggeber die Probleme des kommunalen Hochbaus durch die Vielfältigkeit, Kleinheit und Unstrukturiertheit der Bauvorhaben. „Die Aufgabe der Politik muss es sein, die zu erreichenden Ziele vorzugeben: was will ich haben, was soll es kosten, welchen Zweck soll es erfüllen, was soll gefördert werden“, versucht Schille die Unmenge an Wünschen aus den Gemeinden zu strukturieren. Gleichzeitig fordert er ein Umdenken der Beteiligten hin zur Zukunftsorientierung. Es müsse hinterfragt werden, wo ein Bedarf an öffentlichen Einrichtungen bestünde. „Die Politik soll in der Projektentwicklung einsteigen, wenn der Grundstein für die Entscheidung zu einem Projekt gelegt wird“, forderte Schille abschließend. In der Diskussion trat er für eine ganzheitliche Verschränkung der Einflussfaktoren ein und forderte im strategischen Bereich wie der Raumordnung das Aufholen von Versäumnissen. Er sah in den Bestandsanalysen eine mögliche Basis für die gerechte Förderverteilung.

„Es muss ein Problembewusstsein geschaffen werden. Die Produktorientierung muss der Phasen- und Prozessorientierung weichen. Und es muss eine Projektkultur entstehen“, stellt Wagendorfer seine Entwicklungsansätze vor. Für die Planung sei ein Methodeneinsatz auf breiter Basis statt dem Versuch-Irrtum-Prinzip notwendig und gleichzeitig eine politisch strukturierte Denkweise regional bis landesweit statt gemeindespezifisch. Alle Maßnahmen dienten dazu, die Diskussion über die Realisierung und Förderung eines Projektes auf einer objektiven Basis führen zu können. „Dazu sind aber noch geeignete Rahmenbedingungen auf Verwaltungsebene zu schaffen, die eine langfristige Strategie entgegen den Wahlzyklen sichern und die geeigneten Strukturen zur Verfügung stellen“, blickt Wagendorfer in die Zukunft der strategischen Investitionsplanung. Aus der Diskussion ergab sich der Aspekt der Anforderungen für Förderansuchen. Wagendorfer erklärte, dass es nicht um Formalismen ginge, sondern um die Frage, ob ein Projekt tatsächlich notwendig sei. Darin liege aber auch die Schwierigkeit, da es nur wenige objektiven Entscheidungskriterien dafür gäbe.

Sein Verständnis eines Bauvorhabens definierte Prof. Lechner, TU Graz, gleich vorweg: „Projekte sind Unternehmen auf Zeit. Sie produzieren Architektur- und Ingenieurleistungen“, und er baute weiter aus, „ Management heißt nachdenken, mitdenken und vordenken.“ Sein Beitrag „Sie und ihre Planer“ bot vor allem Denkanstöße. Die Analyse der Honorarordnungen zeigte, dass diese wenig kooperativ und kundenorientiert aufgebaut waren. „ Die neue Zielrichtung kann nur miteinander statt gegeneinander mit gegenseitigem Verständnis durch eine einheitliche Sprache sein“, erklärte Lechner seinen Zugang bei der Entwicklung neuer Honorarleitlinien. Die Merkmale, die er darin umsetzte, zugunsten des freien Marktes sind die Wahl zwischen vier Vergütungsarten und die Berücksichtigung von Rahmenbedingungen wie Termin- und Kostenvorgaben, die Komplexität der Organisation, die Art, Häufigkeit und das Ziel der Bedarfsdeckung und die Entscheidungs- und Mitwirkungsfreudigkeit des Auftraggebers. Er resümiert seine Ausführungen mit der Aussage: „ Verträge schließen heißt vertragen. Deshalb sind neue Wege einzuschlagen und statt Paragraphen Kundenbeziehungen aufzubauen.“ Diskutiert wurde das Haftungs- und Qualitätsrisiko „Das sei abhängig von der Marktsituation“, antwortet Lechner mit dem Zusatz: „Die freie Marktwirtschaft hat Folgen. Aber Unterpreise betrügen nur den Auftraggeber, denn der kriegt nur, was er bezahlt.“ Die Qualität müsse immer vom Bauherrn definiert werden.

Dem Hotelbau wurde durch seine eigenen Gesetzmäßigkeiten in der Projektentwicklung eine spezifische Betrachtung durch DI Sämi Behnam, FH JOANNEUM, gewidmet. „Das Hotel ist interessant für Bauherren und Investoren. Es ist aber besonders schwierig die Rentabilität eines solchen Projekts durch den starken Einfluss des Vermietungsrisikos vorherzusagen“, zeigte Behnam eines der Probleme auf. Viel Energie solle auch in die Standortanalyse und -auswahl gelegt werden, denn der wirtschaftliche Erfolg hänge hauptsächlich von der Lage der Immobilie ab. Und das gelte für alle Hoteltypen bis zur Luxuskategorie gleichermaßen, so dass die Systematik der Projektentwicklung stets anwendbar sei. Die Aussagen wurden unterstrichen mit interessanten Kennwerten und praktischen Beispielen.

Kostenmanagement von Großprojekten stand bei DI Koll, ZT Hans Lechner, unter dem Ansatz Design-to-Cost. „Zielkosten können nicht durch Einsatz von EDV-Programmen eingehalten werden sondern erfordern viel Know-How und auch Herzblut“, nimmt Koll die Illusion, dass die Kostendeckelplanung ein leichtes wäre. „ Es ist ein Perspektivenwechsel von - Was wird es kosten -  zu - Was darf es kosten.“ Die Probleme der aktiven Kostengestaltung lägen im Bau bei der Vergabe, dem Preiswettbewerb, den falschen Anreizsystemen und der unvollständigen Beschreibung der Leistung. Bereits im Planungswettbewerb könnten Anreize für die Zielkostenplanung geschaffen werden durch ein entsprechend hohes Preisgeld für die Kostenplanung. Das Modell Design-to-Cost funktioniere durch ein vertragliches Anreizsystem für Planer und Projektsteuerung unabhängig der Projektkostenhöhe, das den erhöhten Aufwand honoriere. Außerdem müsse das Risiko zwischen Planer und Auftraggeber gesplittet werden, um den Planer in die ökonomische Verantwortung aufzunehmen. Diese Punkte gehörten in den Honorarordnungen und den Normen angepasst. Aus dem Publikum kam die Kritik, dass die Termine unberücksichtigt blieben. Koll hielt dagegen, dass diese in der Risikoanalyse bedacht werden und somit teilweise aufgefangen werden können. Das verbleibende Restrisiko könne nur durch eine Budgetanpassung aufgefangen werden. Ein weiterer Punkt war die Kommunikation des Kostendeckels. Dazu gebe es unterschiedliche Ansätze: manche Bauherrn behalten sich eine Reserve für sich, andere geben zumindest der Projektsteuerung die tatsächliche Höhe bekannt.

Dass die Folgen von Konkursen nicht nur das Unternehmen selbst treffen, sondern einen Schaden für alle bringt, zeigte DI Stefan, ZT Hans Lechner, an sehr konkreten Beispielen: „Der Bauherr verliert Zeit. Die Kosten steigen. Die Reputation der Konsulenten ist geschädigt. Qualitätseinbusen sind vorprogrammiert. Ersatzvornahmen reißen Gewährleistungslücken auf. Der Fokus auf den Konkurs lenkt vom Projektgeschäft ab. Andere Gewerke werden terminlich stark beeinflusst. Zusätzlich bürgt man sich einen jahrelangen Rechtsstreit mit wenig zufrieden stellendem Ausgang auf.“ Während sich die Inolvenzspirale nach unten drehe, hätten schon Maßnahmen gesetzt werden müssen. Stefan empfiehlt ein frühzeitiges Handeln bereits ab dem Zeitpunkt, ab dem der Konkurs ruchbar sei. Das Risiko für den Bauherrn bestünde lediglich im verlorenen Aufwand für Änderungsplanungen und Verhandlungen mit einer zweiten Firma in dem Falle, wenn sich die Firma erholt. „Aber diesem Entscheidungsdilemma zwischen Überreagieren und Zögern muss sich der Bauherr stellen.“ Stefan bot für die Anregung, gleich bei Beauftragung ein Ausfallunternehmen auszuwählen, die Möglichkeit überlappende Gewerke auszuschreiben, so dass die Leistung durch andere Professionisten abgedeckt werden könne.

Die Symposium-Reihe der Veranstalter Geschäftsstelle Bau der Wirtschaftskammer Österreich mit der BAUAkademie, dem postgradualen Master-Lehrgang Projektmanagement Bau, die Hochschulen TU Wien, TU Graz, FH JOANNEUM und Netzwerk Bau, wird am 21. Juni 2007 weitergeführt mit dem Schwerpunktthema: Projektentwicklung – Vom Altbau in Österreich bis zum internationalen Infrastrukturprojekt.